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e成科技总裁梁星晖:AI助力企业人才战略成功

2019-03-09 23:12

  图:e成科技总裁、创始合伙人、AI咨询业务首席架构师梁星晖发表题为《AI助力企业人才战略成功》的演讲

  民航资源网2018年11月21日消息:11月21日,主题为“新视野 智未来”的2018航空人力资源管理论坛在北京隆重举办。e成科技总裁、创始合伙人、AI咨询业务首席架构师梁星晖发表主题为《AI助力企业人才战略成功》的演讲。

  各位上午好!很高兴能够有机会站在这个论坛上跟大家分享,e成是怎么看待人工智能和咨询业结合的想法和实践。

  我在加入e成之前是合益管理咨询大中华区咨询的总裁,加入e成现在三个多月,为什么会加入一家科技公司,因为我感觉科技和传统咨询结合在一起大有可为,所以希望能够做一个跨界,能够给传统咨询带来一些新的可能性。

  今天,我跟大家介绍的话题就是怎么AI怎么助力企业人才战略的成功。中心其实有两个:

  什么是企业的人才战略?这个说法大家肯定听了很多,但我相信很多企业不一定有一个清晰的人才战略的描述,大部分企业人力资源战略都不一样有清晰的描述,我们通常只有业务战略。人力资源战略可能都没有一个成文的描述,更不用讲人才战略了。

  但是现在,大家都注意到了,各个行业,如果要不断地可持续的成长发展,越来越觉得企业现在离不开人才,所以把人才放在战略的高度,并且提出人才战略,现在的企业是越来越多了,尤其是本土企业、国企、民营企业,大家基本有个共识,本土企业的运营到了下半场,还是要回到管理的本质,还是要在人力资源上下功夫。所以人才战略现在已经成为越来越多企业关心的焦点了。

  什么是人才战略呢?我给大家提供一个定义,人才战略就是始终围绕着企业,不断迭代的业务战略,人才战略要跟随业务战略,但是我们目前的业务战略是不断迭代的,如果是以前3-5年是一个业务战略周期,那么现在1-3年,有些行业可能一年不到,都会成为一个企业业务战略周期。

  第二个,需要持续的高质量的做好四件事儿:选、融、育、激。我把以前的选、用、育、留做了个替换,把“用”和“留”拿掉了,加上了“融”和“激”。选永远是最重要的,人才建设从选上做文章,永远是最重要的。

  但为什么现在会把“融”放进来,因为过去10多年的咨询经验发现,我们很多时候从外部获取人才,从市场获取人才,我们会发现新人在中国的本土企业往往成功率比较低,阵亡率很高,尤其在一些民营企业,我们会看到,夸张点讲,两个月到半年,90%几以上的人都会阵亡。

  这说明,从外部市场获取人才为自己的企业所用,其实我们还没有找到方法和经验,成功率比较低。

  为什么加上“激”呢?我们发现单纯的讲“留”,过去讲感情留人、事业留人、薪水留人等等,效果不好。中国各个行业现在平均主动的离职率基本上维持在15%-20%,很多行业的离职率已经到了30%,甚至40%,这是非常可怕的。

  简单讲留效果不好,因此我觉得还不如讲一个激,这个激更多的是激发、激活,我相信大家如果观察一下会发现,现在企业当中的人才往往在10年、20年辛苦的奉献、艰苦的奋斗之后,很多时候从高层开始,大家的状态会下滑,激情会下滑。

  所以你会发现,往往很难随着组织持续成长的要求,不断地拉出自己人生的第二根曲线、第三根曲线,人生焕发第二春、第三春,很多时候人只能花开一季,很可惜。

  包括外部的人才也是,往往换了平台,会觉得到一个新的平台,带着过去的经验足可以应付,拥抱新平台的理想,事业的一些追求往往准备不足。所以就造成了很多人才很难重新焕发自己最好的状态。

  所以怎么能够不断地激励他们、激活他们,让人才能够不是花开一季就凋谢,目前是一个很重要的问题,所以选、融、育、激,同时做好存量人才和增量人才方面的四个重要的场景。

  供得上,你要能够按照业务发展的速度、节奏要求,随时能够把人才找到,能够配置到相应的岗位。

  转得快,这些人才随时能够不停地重新塑造自己,展现足够的柔软性,愿意不断地拉伸自己,走出自己的舒适区。

  这样就能够为企业始终提供一个取之不尽、用之不竭的战略性的人力资源,否则我们的人力资源越用越少,组织越转型,你会发现组织的战斗力越跟不上。所以人才战略其实就是要解决这么一个问题。

  怎么把握人才战略呢?我给大家提供一个12345的人才战略模型,这个人才的模型是从5个维度让我们把握一下什么是人才战略。

  第一,人才战略始终要有一个人才方向的问题,组织的人才往什么样的方向塑造,始终要和组织的业务战略保持高度一致。比如说华为2005年是它的国际化元年,自那以后华为所有的人力资源的招聘,都是把国际化的一些要素作为招聘最基本的要素,作为一个根本想都不用想的基本要素,华为所有的人都可以派到海外来攻城略地、生存、打天下。

  所以人才战略始终要明确,大的方向在哪里,组织的核心能力往哪里去培养,人才战略就应该指向哪里,这是第一点。

  第二,2是什么呢?我们眼里面始终要有两个池子,一个是存量的,一个是增量的,所以存量就是既有企业当中的人才队伍,我们怎么能够经营现有的存量人才,让他是一池活水,其实要做到两个字,组织内部有很多潜在的优秀人才,我们得知道他们在哪里,我们得有一个行军作战的地图。

  增量人才主要来自于市场的,我们也做了两个字,我们要知未,我们知道我们的目标人才在哪里,他们在哪一些竞争对手,在哪些跨行业的优秀企业,他们在担任什么岗位,他们的动态是什么样的,什么时候可能会转换工作,我们知不知道这些增量人才在哪里,这是所谓的2。

  第三,我们要看一下,我们对人才的培养、使用、发展方面做了三个率,我们要有发现率,我们总是要能够准确的发现人才在内外两个池子当中,他们在哪里,很多时候我们听说某个人才动了,再去接触他已经晚了,人家已经做了决定。所以你要发现人才在哪里,要发现他的一些职业动向。

  燃烧率,我们要精准的判断某个人的潜力,他个人的野心、能力,到目前为止已经开发出多少了,过去我们强调人服从于岗位,因事设岗,因岗设人,人其实是作为第二位的。

  很多时候人往往是把组织交办的任务完成好了就可以了,其实很多的才华、激情是被埋没的,很多时候人才的燃烧率比较低,等他处在一个中层或者高层的关键岗位上的时候,很多人已经精疲力竭,很多人已经激情不在了,很可惜。

  转化率,再生率,我们多大程度上能够把人才变成可复用的,人才是可以不断地被塑造的,这个人在职业生涯当中有过一次两次三次的转化吗,多少次让自己跨上一个不一样的平台,进入一个不一样的领域。所以这个转化率或者再生率很重要。

  做到前面四层的话,我们就可以说,组织可以把人才放到五个正确的方面,五个正确的S,第一个是正确的形状,就像一个人去健身房塑造的时候,我们知道我们希望成功的样子,我浑身的肌肉线条是什么,总体的身体肌肉走向是什么,哪一块肌肉群应该是特别发达。

  其实组织的人才,应该凸显出组织核心能力的结构、布局,在该展现组织能力的地方,我们有很强大的资源投入,以及人力资源的建设。否则就会发现,在一些不必要的地方,有过多的脂肪、肌肉的臃肿等等。

  5、6年前,华为就发现所有的事业部都抱怨这个岗位不够,人员不够,于是怎么办呢?要求集团人力资源部不断地给他人力资源,那么人力资源就发现也没有理由去组织他们这么做,于是就邀请我们去做一个诊断。

  跟他的竞争对手相比,传统的竞争对手以及未来竞争相比,华为的组织能力、形状究竟对不对,研究发现之后就发现问题了,他的传统竞争对手其实早就悄悄布局,原来在一些传统优势的地方,陈兵布局的地方,像诺基亚、爱迪信早就把人力资源悄悄转移了,早就把资源重新投向了一些新的领域,思科就更不用讲了。

  而华为还在传统的领域不断地招人,不断地布局,其实造成了很多资源的浪费。所以他们感觉到了整顿给他们提了一个非常及时的形。正确的形状是很重要的,规模大小,我们知道需要在哪些肌肉方面去下功夫,但是我们得知道把这个肌肉发育到什么样的程度。

  所以,人力资源在每一个恰当的地方形成恰当的数量与质量的规模,也是非常重要的。否则追不上组织成长的速度,到今天为止,中国的企业还是有很好的行业成长空间,基本我们仍然可以说,行业的成长速度要比企业成长速度要快,企业成长速度要比我们人力资源的成长速度快。

  所以在这个情况之下,怎么能够追得上企业成长的规模、速度,不要把企业简单人才的增长变成一个数量的游戏,会冲淡稀释我们的文化、价值观、传统管理做法。所以怎么能够在size方面也能够做到恰当。

  在正确的位置,有的时候位置放得不对也会有问题,本来应该放在某一个独立的事业部当中、部门当中,如果我们放错了位置,这个能力也很难得到培养。

  再一个速度,我们不能让人才供应速度滞后于组织成长速度,否则的话我们会发现时间窗口会白白错过,我们要正确的投入,组织的资源永远是有限的,我们不可能无限的招人、扩张人,你会发现只要你不加以限制,组织当中永远会觉得人力资源是不够的,这是个永远的矛盾。

  所以,如果抓住12345的话,基本上你能够抓住一个企业人才战略的主要方面。人才战略怎么能够落地其实也不容易,像企业的业务战略要落地一样不容易。因为过去跟踪发现,企业的战略落地通常成功率不到10%,因为有很多的障碍,比如说大家对于战略的理解不一致,不能做到一个愿景、一个画面、一个声音,从高层开始对战略理解就跑偏了,到中层到基层就更加离题万里。

  有的时候,我们还有行动障碍,大家的行动不一致,大家都是站在本部门的位置上思考我的行动,不是一个整体行动的一部分,还有能力障碍,我们会发现想的很好,可是组织能力不支撑。

  还有智能的障碍,制度还是过去的,制度还是支撑一些过去的做法,不能够支撑一些新的战略做法,所以人才战略作为业务战略的一部分,通常也会受到这样的制约。

  我们会发现企业当中存在一个奇怪的现象,当你推荐人的时候,往往是少数人在选少数人,你会发现少数人在控制着企业当中的人才选拔过程和手段。大家都是选择跟自己相近的人,优秀的人才出不来,要么就选择一般的人,不愿意放更好的人去组织更需要的地方,少数人选少数人,所以你会发现人才有时候出不来,被隐藏着,甚至有沉底的现象,你会发现通道打不开,我们无法发现优秀的高级人才。

  虽然内部很多国有企业、民营企业现在说有全体起立、竞争上岗,会做各种各样的测评、述职,你仍然会发现最终的结果是换汤不换药,你会发现把正确的人配到正确的岗位上,其实往往是非常非常困难的。

  因为你没有说服力,即使企业请了咨询公司,咨询公司往往也要察言观色,往往会发现70%、80%要和企业高层的判断一致。所以这个配置也是难的。

  你要给企业的员工,无论怎么选拔,最后做培训、做发展,你会发现大家都是上了同样的课,都是千人一面的大锅饭课程。不管你需要不需要,总之大家都得来一遍,你会发现培训和发展往往留于表面。

  我前面讲过转化率、再生率,你要能够让人才焕发第二春,能够再次点亮他内心中的火,往往没有太多的招数,往往是提要求,要么是给股票、给更高的工资。但是不一定能够按对员工内心深处的动机按纽,所以你往往会发现,人才用着用着就少了,很多人40多岁就未老先衰了。

  三定五定,其实用了很多的统计学的手段做回归,对组织的岗位、人员的规划进行统计,往往也不一定能够解决问题。到目前为止没有很好的解决方案。

  所以人才战略线,真正要落地还是有层层障碍的。但是好消息是,现在是数字化时代,我们现在人才战略的实施,有可能会迎来一个革命性的机遇。

  刚才我讲的五个方面,或多或少我们今后会有机会化解。为什么这么说?现在是数字经济时代,现在是数字中国,我发现现在有三个化正在发生:

  第一,人性化、个性化。前面几位嘉宾也讲到,现在企业在移动互联网的冲击下,越来越发现,不光是在传统电商,即使是在传统的制造业现在也发现,传统的等级制度不利于充分释放员工的潜力与能力、激情。

  所以,现在在传统的企业当中,我们也看到组织在变得平台化,组织平台化就会出现打破组织墙、部门墙,就会出现把组织横拉通、上下打通,出现很多小微组织、自组织。我们就会发现,组织鼓励员工在平台上自主创业,组织给了很多行动空间、创新空间,让员工释放自己的才情。所以,组织会越来越意识到,只是让人去服从于事的要求,很多人是被耽误的。

  所以,让员工去做他自己想做的事情,让员工去做他能做的事情,让员工去做社会需要的事情,把这三者结合在一起,充分释放个性化的激情、能量、潜力,越来越是一个组织不断地去放大人力资源效率的一个途径,这是挡不住的一个趋势。

  过去我们无法对一个人做到洞察,我们知道这个人叫什么名字,我们知道他是哪个大学毕业,我们知道他的专业是什么,我们知道他过去的职业经历,但是无法知道这个人的内心世界。但是数字化时代有可能让我们扎进一个人的内心世界,用数字化的手段把一个人的内心世界表达得清清楚楚,而这个内心世界甚至当事人自己都未必清楚。所以,今后人才越来越可能用数字化的手段进行呈现,人才的数字化也是一个趋势。

  我前面讲人才战略的五点,今后越来越可以通过大数据、AI的手段,把它呈现出来。也就是说今后这五点可以通过很多数字化的模块来呈现。因此,今后人才战略我们会发现一定是可视化、可衡量的、可塑造的、可跟踪的。

  这“三化”今后在各个行业,一定会加快速度不断地发生。为什么这“三化”能够帮助我们解决人才战略落地的问题呢?我们发现其实数字化时代的到来,也恰逢我们管理向人性化的回归。其实这两个动作恰恰碰在一起了,一个是数字化时代的到来,一个是管理向人性化的回归。

  如果我们简单疏理一下过去一百多年来的管理历史,我们大概可以看人力资源管理、企业管理大概可以分为三个阶段:

  第一阶段:因事设岗,因岗设人,用岗位去要求人,要人去满足岗位要绩效目标,去完成,所以是人与岗位简单的匹配。

  第二阶段:把人当人才,人要和战略去结合,所以出现了战略性的人力资源管理。所以,人总是要和战略去匹配,被塑造,像盆景一样被剪裁。所以,我们有战略性的人力资源管理,但是没有改变一个问题,就是人还是被作为机器、工具、原材料是被剪裁的。所以,人还是没有办法超越事、岗位、组织的一些业务要求。

  第三阶段:现在已经有很多企业开始把人当人看,开始让人第一次超越了岗位的限制,开始希望在组织当中能够去尊重人、了解人、释放人,充分释放人的人性、绽放人性、绽放才情。

  大家会发现,这么一个过程其实是一个从外到里,由表及深,由事到人的这么一个过程。你会发现在这么一个大的趋势之下,人力资源管理终于开始向人进行回归了。以前都是假冒的,人力资源管理都是假的,都是管事、管岗位的,很少是直接管人的。因此经过近两百年的探索,我们的管理终于第一次向人开始回归了,也就是说今后可能要因人设岗了,岗位要围绕人的要求被裁减。

  所以,华为最近在做管理2.0的时候,好多地方提出来,华为今后的管理要体现人性化,像华为这么一个高度军事化、纪律化的组织,一个强调以奋斗者为本的组织,现在开始强调回到人性化,就意味着要尊重每一个个体的不一样,尊重每一个个体的内心世界,他内心的追求。

  所以,我们恰恰现在看到很多企业从第一阶段向第二阶段在进发,有些企业从第二阶段向第三阶段在进发。总之,中国企业在管理这三个阶段目前大家有的在过渡,有的人走得比较快,但是不管怎么样,这个趋势已经非常清楚。

  e成作为一家科技公司,我们能做什么呢?我们能提供三驾马车,能够利用到这个时代的机遇,能够让人才战略更好地落地。所谓三驾马车就是:

  2、大数据,长期以来所形成的数据,有的是科技公司自己形成的数据,有些是今后企业作为客户方他们所提供的数据。

  三驾马车共同作用的话,能够让我们把咨询和人才各个决策的环节、场景进行一个很好的结合。比如说人才的选拔、招聘、薪酬制定等等,人才的发展培训,都可以,借助于三驾马车都可以。

  这个会带来今后企业的人力资源管理或者是人才管理的精准化,今后将会非常精准,我们会了解每一个人、每一个岗位,我们知道怎么把人和岗位进行精准地配合,更加精益化。我们会知道人力资源在形状、数量、质量方面配到什么程度恰如其分,会精益,不会给组织的资源投资带来浪费,会进入自由化。

  所谓自由化,就是组织终于在人力资源管理方面获得了空前的自由。他知道、掌握了人力资源的管理时间、空间,尤其是恰到好处的程度,怎么去拿捏。人力资源不再是一个看得见、摸不着的一个战略性资源。

  我想不久的将来,CEO们就会拿到第四张财务报表,除了正常的现金流量表、输入表和资产负债表之外,他会拿到一个企业的人力资源表,随时可以看到一个快照,组织的人力资源是怎么表现他的核心竞争能力的分配上,他会知道组织当中哪些属于他的净资产,哪些是属于死库存,他知道他如何不断地去转换人力资源的结构。所以,我们相信第四张财务报表的时代很快就会到来。

  由于三驾马车的形成,我们相信在人力资源的精准化、精益化、自由化的管理方面,我们能够做到三个力,能够让我们对人力资源做到洞若观火,了如指掌。

  我们知道人永远是做事情是凭三个力:愿力、动力、能力。由于大数据的介入、算法的介入和专家知识的介入,有手段对每一个人的愿利进行测评、洞察,我们能够识别、牵引、激发它。

  动力通常是3-7岁形成的,人像一座冰山一样的,我们能够让每个人知道他从小3-7岁形成的他的心理能量在哪里,让他知道是怎么影响他每一天的决策的,他怎么很好地和他的内取力相处,让它为自己的事业、工作所用。

  所以,这样的话,企业的人才战略落地将会成为可实现的现实。因此怎么做呢?e成科技目前的做法是什么呢?我们希望打造一个标准、两个引擎,来实现上述的一些想法。

  一个标准:画像。最少是在电商当中出现,给用户画像。用户在网络上留下他的消费行为,从而商家像京东能够给每一个用户进行画像。

  这个概念放在人才上,我们给人才进行画像,人才有很多数据,自然数据,但是人才也有很多很宝贵的数据,比如说心理数据、行为数据、职业数据、教育数据,等等很多数据。如果我们拿到的话,可以给每个人刻划画像,成为这个人的第二张身份证,可以伴随他一辈子。所以,画像将会今后成为识别人最有效的一个工具。

  1、个性化推荐。我们就知道推荐什么样的岗位、事情给这个人是合适的,推荐给你什么样的企业是合适的。

  2、打造一个机器人,聊天机器人、面试机器人等等,各种各样的机器人,机器人今后将会取代微信,微信是人对人的虚拟社区,而今后这个将会成为个人私有的,可以谈心、聊天的、倾诉衷肠,表达自己心理、感受、情绪的一个个人所拥有的面对面的沟通载体。可以每天把自己像记日记一样,对这个机器人倾诉。所以,可以到每个人每天的心理数据、行为数据等等各种各样的数据,我们相信它会取代微信。

  因此,我们相信在这么多手段的帮助下,AI一定能够结合传统的专家知识等等,帮助人才战略很好的落地。

  比如说识人难,今后识人就比较容易了,因为每个人都有一个画像,今后有可能从大学一年级开始,一直构建他整个人生的画像。我们知道他人生所有的轨迹,他的决策机制、反应机制等等。

  在配置方面就更简单了,我们今后可以做到精准的人与岗位的匹配、人与任务的连接,今后可能都没有岗位了,只有任务。每一个平台可以把任务发包出去,把任务和人进行画像,进行精准匹配。

  塑造也很容易,我们可以找到每个人的短板、每个人内心的追求,我们可以做到精准地培训,大规模定制化的精准培训。

  规划也就变得相对容易很多了,因为有了大数据和算法的支持,我们就可以告诉一家企业,在不同的战略下、不同的业务发展阶段之下,你的岗位数、人员配置数应该是什么样的,把它变成一个动态的、不断优化的过程。

  总之,如果选择e成的话,一定有很大的机会帮助企业去把人才战略进行落地,e成目前提供的服务主要分为三个方面:

  2、AI咨询。把AI专家和人才决策各个场景的要求结合在一起,提供基于线上、线下共同的精准咨询。

  3、产业人才(AI人才)洞察。一个城市有战略,城市有产业战略,城市要吸引大量的人才进入,在城市的时空之下,人才的格局是什么样的?流进、流出,今后怎么去塑造?今后可以成为一个城市的人才战略实施的伙伴。



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